Verhaltensorientierte Arbeitssicherheit (Behavior Based Safety, BBS)

37. Worauf man sonst noch achten muss

Verhaltensorientierte Arbeitssicherheit ist nur dann wirklich effektiv, wenn alle Mitarbeiter eines Betriebes die Prinzipien und Methoden von BBS verstehen und annehmen. Geller (2003) nennt zehn Strategien, die die Akzeptanz und damit den Erfolg von BBS in Betrieben sicherstellen helfen.

BBS trifft immer wieder auf Widerstände. Einige befürchten, dass BBS dem einzelnen Arbeiter zu viel Verantwortung überträgt und so nur dazu beiträgt, dass sich die Vorgesetzen nicht mehr um die Arbeitssicherheit kümmern. Andere empfinden BBS als zu einschränkend und wünschen sich einen ganzheitlicheren Ansatz. Wer BBS richtig versteht, weiß, dass diese Bedenken am Kern vorbeigehen. Allerdings wird BBS bisweilen in unvorteilhafter Weise eingesetzt, so dass wichtige Grundsätze vernachlässigt werden.

Arbeitssicheres Verhalten ist ein Verhalten, das der einzelne Mitarbeiter zeigt. Die Beteiligung der Mitarbeiter ist das A und O des Erfolges von BBS. BBS gibt uns Strategien an die Hand, um Risikoverhalten objektiv zu erfassen, um Hindernisse für sicheres Verhalten zu erkennen, um zu vermitteln, wie man Risikoverhalten durch sicheres Verhalten ersetzt, um Mitarbeiter zu befähigen, ihre Arbeitsverhalten sicherer zu machen und anderen dabei zu helfen, sicherer zu arbeiten und um die Effektivität von einzelnen BBS-Maßnahmen zu belegen und so die fortlaufende Unterstützung durch die Geschäftsleitung zu sichern.

Achten Sie auf Ihre Wortwahl!

Sicherheitsexperten benutzen häufig Worte wie „Unfall“, „Untersuchung“, „Mitarbeit“. Wer aber möchte gerne an einer „Untersuchung“ teilnehmen, die darauf abzielt, herauszufinden, wer einen Fehler gemacht hat? Das Wort „Verhaltensanalyse“ ist hier neutraler: Es geht darum, herauszufinden, was getan werden muss. Die Arbeiter sollen in die Lage versetzt werden, sich gegenseitig zu helfen. Hierzu ist es oft nötig, Begriffe zu verwenden, die aus Sicht der Verhaltensanalyse „mentalistisch“ sind: „ermutigen“, „Selbstachtung“ usw. Sie sind aber für die Mitarbeiter verständlicher und lebensnaher als die exakten wissenschaftlichen Begriffe und sollten daher diesen vorgezogen werden.

Bedienen Sie sich des Kompetenzmotivs!

Die Teilnahme an einem Programm zur Verbesserung der Arbeitssicherheit ist kein Akt der Selbstlosigkeit oder Menschenliebe. Etwas für die Arbeitssicherheit zu tun, ist nicht etwas, was über die Pflicht hinausgeht, es ist ein Teil der Pflicht. Wenn eine Arbeit nur dann richtig getan wird, wenn sie sicher getan wird, dann ist jemand, der seine Arbeit nicht sicher macht, inkompetent. Kompetent arbeiten, heißt sicher arbeiten. Kompetent wird man aber nur durch angemessenes Feedback. Der Schlüssel zum Erfolg von BBS ist Beobachtung und Feedback. Die Rückmeldung über die Kompetenz des Mitarbeiters erfolgt über Einzelgespräche, über regelmäßige, verhaltensorientierte Erfolgsrückmeldungen und über Gruppendaten (oft in graphischer Form), die das Niveau der Arbeitssicherheit einer Arbeitsgruppe wiederspiegeln.

Machen Sie das Feedback zu einer positiven Erfahrung!

Aufgrund lebenslanger Erfahrung erwarten die meisten Menschen von einem Feedbackgespräch nichts Positives. Daher muss die erste Feedbackrunde im Rahmen von BBS auf jeden Fall positiv und konstruktiv sein. Wer sich vor Feedback fürchtet, wird versuchen, Informationen zurückzuhalten und zu verschleiern. Daher ist es auch wichtig, Managern und unmittelbaren Vorgesetzten beizubringen, wie sie Feedback positiv und konstruktiv gestalten.

Ziele müssen SMART sein!

Ein konkretes Ziel für eine BBS-Maßnahme muss bestimmten Punkten genügen, die (auf Englisch) durch die Abkürzung SMART repräsentiert werden. Sie müssen

sein. Ziele für Gruppen sind zudem

was sie zu SMARTS macht.

Etliche Studien haben den Nutzen „smarter“ Ziele bestätigt. Wenn Ziele nicht „smart“ sind, dann sind sie ineffektiv. Wir sollten uns und anderen keine Ziele setzen, die nicht diesen Kriterien genügen. In Bezug auf BBS heißt das, dass wir uns nicht ein Ziel wie „Keine Unfälle“ setzen. Dieses Ziel ist nicht „smart“. „Keine Unfälle“ ist eine Absicht, eine Vision – und so sollte sie auch präsentiert werden. Für Arbeitsvorgänge sollte man „smarte“ Ziele wählen, die sich spezifisch auf Arbeitsabläufe beziehen, die motivieren und für den Mitarbeiter bedeutsam sind, die für den Mitarbeiter und andere beobachtbar sind und, im Falle, es handelt sich um eine Gruppe, auch für alle Mitarbeiter in der Gruppe Gültigkeit besitzen.

Fördern Sie die Selbstwirksamkeitserwartung!

Wer erwartet, dass seine Aktionen gelingen und dass sie auch etwas nutzen, der wird mit höherer Wahrscheinlichkeit handeln als jemand, der das nicht erwartet. Fragen Sie also: „Glauben Sie, Sie können das?“ und „Glauben Sie, diese Aufgabe nutzt unserem Ziel?“. Wenn der Mitarbeiter eine dieser Fragen mit „Nein“ beantwortet, müssen Sie weiterfragen: „Was müsste der Fall sein, damit Sie das glauben?“

Erhöhen Sie die Ergebniserwartung mit persönlichen Belegen!

Auch wenn der Mitarbeiter glaubt, dass er etwas kann und dass es etwas nutzt, kann es sein, dass er nicht handelt, weil er glaubt, dass der mögliche Gewinn zu gering ist. Es kann beispielsweise sein, dass ein Fehler aus seiner Sicht so selten auftaucht, dass es sich nicht lohnt, das Arbeitsverhalten zu ändern. Dann nutzt es wenig, Statistiken zu zeigen, die belegen, wie häufig es zu solchen Unfällen kommt und wie viele Kosten dadurch pro Jahr entstehen. Das ist zu abstrakt. Viel eindrucksvoller ist es, Berichte von Mitarbeitern heranzuziehen, die verletzt wurden, weil es den neuen Arbeitsablauf noch nicht gab, oder die durch die Neuerung einem Unfall entgingen. Man muss daher Mitarbeiter auffordern, offen über ihre Unfälle und Beinahe-Unfälle (und welches Verhalten diese Unfälle provozierte) zu sprechen.

Vermitteln Sie erst die Prinzipien und die Theorie, bevor Sie einzelne Abläufe einführen!

Menschen wenden eher die Verfahren an, die sie zu entwickeln geholfen haben. Daher sollte man den Mitarbeitern erst die Prinzipien beibringen und dann anhand derer die konkreten Abläufe zusammen mit ihnen planen.

Nutzen Sie verfahrensbezogene Maße der Arbeitssicherheit!

Die Gesamtzahl der Unfälle in einem Betrieb (total recordable injury rate, TRIR) ist weder hilfreich noch motivierend. Sie hilft nicht weiter, den sie zeigt uns keine Lösungsansätze auf und sie motiviert nicht, denn der einzelne Mitarbeiter kann sie nicht auf sein Verhalten beziehen. Der Bezug auf das Negative (Unfälle) verleitet die Mitarbeiter dazu, Unfälle zu verschleiern. Die Alternative besteht darin, das Positive zu zählen: Wie viele Korrekturmaßnahmen durchgeführt wurden, wie viele Prüfungen stattfanden, wie viele Gefahrenmomente ausgemerzt wurden, die Zahl der sicherheitsrelevanten Vorschläge usw. Stellen Sie die Zahl der Mitarbeiter, die an sicherheitsrelevanten Aktivitäten teilnahmen in Diagrammen dar und veröffentlichen Sie diese. Diese und vergleichbare Aktionen führen dazu, dass das sichere Verhalten zunimmt – das sicherheitsgefährdende Verhalten nimmt so automatisch auch ab.

Sehen Sie hinter die Zahlen!

Oft hört man von Managern die Frage: „Was bringt mir das ein? Wie hoch ist der Return on Investment (ROI)?“ Dies lässt sich oft nicht in Zahlen ausdrücken. Manager konzentrieren sich auf die Zahlen. Echte Führungspersönlichkeiten können hinter die Zahlen sehen. Sie erkennen freilich den Wert von Zahlen an, aber sie wissen auch, dass man nicht alles messen kann. Führungspersönlichkeiten wissen, dass der Selbstwert ihrer Mitarbeiter und ihre Überzeugung, etwas Wertvolles zu leisten, wichtig ist. Sie unterhalten sich immer wieder mit ihren Mitarbeitern, um diese Gefühle zu erkunden und zu bestärken, aber sie wissen zugleich, dass man den Einfluss solcher Gespräche auf die Arbeitsleistung nicht direkt messen kann.

Erzeugen Sie eine Dynamik und erhalten Sie diese aufrecht!

Um zu gewährleisten, dass BBS kein Strohfeuer bleibt, muss man dem Ganzen eine Eigendynamik verleihen. Dazu gehört die Anerkennung der Leistung des Einzelnen. Anerkennen Sie auch kleine Fortschritte. Messen Sie dazu die sicherheitsrelevanten Aspekte der Arbeit: Wie viele sichere Verhaltensweisen treten auf? Setzen Sie am Arbeitsablauf orientierte Ziele, die SMARTS sind: Spezifisch, motivierend, erreichbar, wichtig, beobachtbar und gemeinsam. Sprechen Sie über Sicherheit als eine anerkennenswerte Leistung des Einzelnen, nicht über das Fehlen von Sicherheit als etwas, das abgestellt werden muss. Erkennen Sie diese Leistung in dem Maß an, in dem der Mitarbeiter dazu beigetragen hat. Feiern Sie regelmäßig die Erreichung von Gruppenzielen. Die Kultur des Unternehmens muss Sicherheit als ein wichtiges Ziel beinhalten. Jeder im Unternehmen sollte die Prinzipien, die hinter den sicherheitsrelevanten Verfahrensabläufen stehen, kennen, nicht nur eine kleine Elite. Die Führungspersönlichkeit muss den anderen helfen, ihre Fortschritte anzuerkennen. Zunächst muss sie eine Vision und erreichbare Ziele formulieren. Weiter muss sie diejenigen Bereiche entdecken, in denen der einzelne Mitarbeiter hervorragend ist und diese Bereiche fördern und ihn ermuntern, diese Kompetenz auch in andere Bereiche zu übertragen. Schlechte Leistungen sollten nur dann zu Sprache gebracht werden, wenn der Vorgesetzte auch einen Weg zeigen kann, wie man die Leistung verbessern kann.

Literatur

Oder wählen Sie ein Kapitel:

  1. Was ist BBS?
  2. Die Ausgangslage
  3. Grundlagen von BBS
  4. Einige Nachteile traditioneller Ansätze zur Arbeitssicherheit
  5. Ergebnis- und prozessgesteuerte Unternehmensführung
  6. Ein Programm zur verhaltensorientierten Arbeitssicherheit einführen
  7. Phasen bei der Einführung von BBS
  8. Das Sicherheitsassessment
  9. Einführungsveranstaltung und Schulung
  10. Die Planung
  11. Werte entwickeln
  12. Die Planung der Teilprozesse
  13. Beobachtungen planen
  14. Analysiere frühere Unfälle
  15. Entwickle eine Liste der bedeutsamen arbeitssicheren Verhaltensweisen
  16. Entwerfe und überarbeite die Punktekarte
  17. Entwickle eine Beobachtungsprozedur
  18. Das Feedback
  19. Mache einen Probedurchlauf
  20. Auszeichnungen und Belohnungen
  21. Das Beobachten
  22. Die Einführung von BBS
  23. Die Steuerungsgruppe
  24. Die Rolle des Managements
  25. Besonderheiten bezüglich schwerer Unfälle
  26. Selbstbeobachtungen
  27. Besonderheiten der Steuerungsgruppe
  28. Verhalten erkennen
  29. Verbesserungsprojekte
  30. Anerkennungen und Feiern
  31. Weitere, mögliche Komponenten von BBS
  32. Die Verankerung von BBS in der Unternehmenskultur
  33. Fallbeispiele
  34. BBS-Systeme in anderen Organisationen: Fallbeispiel Schulbus
  35. BBS und der Rückgang der Arbeitsunfälle
  36. Das Beobachten hilft auch dem Beobachter
  37. Worauf man sonst noch achten muss
  38. Literatur

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