Verhaltensorientierte Arbeitssicherheit (Behavior Based Safety, BBS)

4. Einige Nachteile traditioneller Ansätze zur Arbeitssicherheit

Oft wird die Verantwortung für die Arbeitssicherheit auf die Arbeitsteams übertragen. Dies ist an sich keine schlechte Idee, denn die Teams sind am meisten von der Arbeitssicherheit betroffen. Das Problem ist nur, dass die Teams ihre Aufmerksamkeit wieder anderen Dingen zuwenden, sobald sie den Eindruck haben, die Sicherheit unter Kontrolle zu haben. Dies geht so lange gut, bis wieder Unfälle auftreten. Das Resultat sind die typischen zyklischen Verläufe von Arbeitsunfällen: Die Auf-und-Ab-Bewegungen korrelieren hoch mit der Aufmerksamkeit, die die Teams dem Thema Arbeitssicherheit widmen. Insgesamt widmen die Teams dabei der Identifizierung von Sicherheitsrisiken unangemessen viel Zeit und erzielen dadurch nur suboptimale Ergebnisse oder produzieren neue Probleme. Teamprozesse funktionieren nur dann, wenn sie ständig mit dem Management rückgekoppelt sind, wenn es einen strukturierten Prozess für die Identifizierung von Problemen und das Entwickeln von Lösungen gibt und wenn alle das nötige Verständnis für den Umgang mit problematischem Arbeitsverhalten haben. Ohne das werden in der Regel nur immer wieder dieselben Programme, vielleicht in leicht abgewandelter Form, durchgezogen.

Alle traditionellen Sicherheitsprogramme leiden unter denselben Mängeln: Die Mitarbeiter müssen negative Konsequenzen befürchten, wenn sie einen Unfall berichten. Wenn ein Unfall keine Ausfallzeiten nach sich zieht, wird er in der Regel gar nicht berichtet. Wenn die Auszeichnungen für sicheres Arbeiten einen großen Stellenwert haben, kommt oft auch noch der Gruppendruck hinzu: Das Team will nicht wegen eines Unfalls auf die Auszeichnung verzichten. Durch nicht-berichtete Unfälle entgeht dem Unternehmen eine Chance, von diesen Unfällen zu lernen. Nur schwere Unfälle werden so untersucht; wir wissen aber, dass einem schweren Unfall viele leichte Unfälle und viele unsichere Verhaltensweisen vorausgehen. Diese Auszeichnungen verbessern zwar die Unfallstatistik, sie bestärken aber nicht die Arbeiter darin, sicherer zu arbeiten. Diese Auszeichnungen werden nämlich nicht für sicheres Arbeiten vergeben. Somit können sie auch nicht das Verhalten bei der Arbeit verstärken. Auszeichnungen werden vergeben für so und so viel Wochen, Monate oder Jahre ohne (berichtete) Unfälle. Sie beziehen sich also nicht auf Verhalten sondern auf das Fehlen eines Verhaltens (auch ein Toter macht keine Arbeitsunfälle – der Dead-Man-Test von Ogden Lindsley greift hier). Das Fehlen eines Verhaltens kann man nicht verstärken. Unternehmen vergeben diese Auszeichnungen nur für Ergebnisse, nicht für Prozesse. Wie das Ergebnis zustande kommt (ob durch arbeitssicheres Verhalten oder aber durch das Nicht-Berichten kleinerer Unfälle), kann so nicht differenziert werden. Meistens werden diese Auszeichnungen auch noch an ganze Teams oder gar ganze Abteilungen vergeben. Dann aber sind sie wirklich nicht viel mehr als gelegentliche Geschenke, die sowohl an sich sicher verhaltende als auch an sich unsicher verhaltende Arbeiter vergeben werden. Einen Einfluss auf die Arbeitssicherheit haben sie aber bestimmt nicht.

Oft werden alle Sicherheitsentscheidungen vom Management allein getroffen. Das Resultat ist, dass sich die Arbeitnehmer auf das Management verlassen und Sicherheit nicht mehr als ihre Verantwortung begreifen. Mit der Arbeitssicherheit werden sie nur dann konfrontiert, wenn sie für unsicheres Verhalten bestraft werden. Unsicheres Verhalten kann aber nur dann bestraft werden, wenn es auftritt. Und gerade dass will man ja vermeiden.

Viele Unternehmen haben das Einhalten von Arbeitssicherheitsvorschriften zu einer Bedingung für die Beschäftigung bei ihnen gemacht. Das hat zur Folge, dass unsicheres Verhalten nun erst recht nicht mehr berichtet wird, es sei denn, es führte wirklich zu einem nicht mehr kaschierbaren Unfall. Diese aber treten sehr selten auf. Die Arbeiter probieren aus, wie gut sie mit ihrem mehr oder weniger sicherem Verhalten durchkommen: Sie wägen ab, wie hoch sie das Risiko subjektiv einschätzen und versuchen ihr Glück.

Bestrafung unsicheren Verhaltens funktioniert nur in der Anwesenheit des Bestrafers: Die Arbeiter lernen sehr schnell, bei wem sie sich an die Sicherheitsvorschriften halten müssen und wann sie diese umgehen können. Diese „Polizei-Strategie“ der Arbeitssicherheit lässt sich auf Dauer nicht durchhalten, insbesondere angesichts immer flacherer Hierarchien. Durch das alleinige Verlassen auf Bestrafung wird den Arbeitern nicht das sichere Verhalten beigebracht sondern das Vermeiden von Bestrafung: Man lernt zum Beispiel, wie man sich nicht erwischen lässt oder wie man sich rausredet, wenn man bei unsicherem Verhalten ertappt wird. Derjenige, der dazu verdonnert wurde, über die Arbeitssicherheit zu wachen, ist meistens nicht sehr beliebt, denn er ist es, der die Unannehmlichkeiten mit sich bringt. Zudem führt das Bestrafen oft zu einer Gegenreaktion des Bestraften: Wer kritisiert wird, sucht oft nach einer Möglichkeit, sich zu revanchieren. Er wird aber nur sehr selten daran gehen und über seine Fehler nachdenken oder versuchen, das Problem zu lösen. Alles in allem führt die Bestrafung unsicheren Arbeitsverhaltens zu einer von Furcht geprägten Atmosphäre, die den meisten Unternehmensphilosophien zuwiderläuft: Alle Firmen wollen Mitarbeiter, die engagiert und gerne arbeiten, denn nur so kann ein Optimum an Leistung erbracht werden. Bestrafung lässt sich auf Dauer nicht aufrechterhalten: Mitarbeiter wollen nicht bestraft werden und Manager wollen nicht bestrafen müssen.

Ganz ohne mögliche Strafen geht es aber doch nicht. Wenn jemand aktuell etwas tut, das ihn oder andere gefährdet, dann muss er damit sofort aufhören. Um ein Verhalten sofort zu beenden, ist Bestrafung oft die nötige Konsequenz, die im Hintergrund stehen muss. Mitarbeiter müssen die grundsätzlichen Regeln, die in einer Firma gelten, kennen und sie müssen wissen, dass sie bei Nichtbefolgung mit unbedingten Konsequenzen rechnen müssen. Auch die Manager müssen wissen, dass sie Konsequenzen befürchten müssen, wenn sie bestimmte Regeln nicht einhalten.

McSween (2003) beschreibt den Ansatz der wertebasierten verhaltensorientierten Arbeitssicherheit, auf den ich mich hier vorwiegend beziehe. Dessen Ziel ist es, eine Arbeitswelt zu schaffen, in der die Arbeitnehmer ihre Aufgaben sicher ausführen – und in der sie dies aus den richtigen Gründen heraus tun (nicht nur, weil sie es müssen). Unglücklicherweise aber scheint das Verhalten auf der Arbeit schwieriger änderbar zu sein als das individuelle Verhalten.

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Oder wählen Sie ein Kapitel:

  1. Was ist BBS?
  2. Die Ausgangslage
  3. Grundlagen von BBS
  4. Einige Nachteile traditioneller Ansätze zur Arbeitssicherheit
  5. Ergebnis- und prozessgesteuerte Unternehmensführung
  6. Ein Programm zur verhaltensorientierten Arbeitssicherheit einführen
  7. Phasen bei der Einführung von BBS
  8. Das Sicherheitsassessment
  9. Einführungsveranstaltung und Schulung
  10. Die Planung
  11. Werte entwickeln
  12. Die Planung der Teilprozesse
  13. Beobachtungen planen
  14. Analysiere frühere Unfälle
  15. Entwickle eine Liste der bedeutsamen arbeitssicheren Verhaltensweisen
  16. Entwerfe und überarbeite die Punktekarte
  17. Entwickle eine Beobachtungsprozedur
  18. Das Feedback
  19. Mache einen Probedurchlauf
  20. Auszeichnungen und Belohnungen
  21. Das Beobachten
  22. Die Einführung von BBS
  23. Die Steuerungsgruppe
  24. Die Rolle des Managements
  25. Besonderheiten bezüglich schwerer Unfälle
  26. Selbstbeobachtungen
  27. Besonderheiten der Steuerungsgruppe
  28. Verhalten erkennen
  29. Verbesserungsprojekte
  30. Anerkennungen und Feiern
  31. Weitere, mögliche Komponenten von BBS
  32. Die Verankerung von BBS in der Unternehmenskultur
  33. Fallbeispiele
  34. BBS-Systeme in anderen Organisationen: Fallbeispiel Schulbus
  35. BBS und der Rückgang der Arbeitsunfälle
  36. Das Beobachten hilft auch dem Beobachter
  37. Worauf man sonst noch achten muss
  38. Literatur

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