Verhaltensorientierte Arbeitssicherheit (Behavior Based Safety, BBS)

24. Die Rolle des Managements

Das größte Hindernis bei der Einführung von BBS ist, dass viele Unternehmen ein System betreiben, dass die Produktion und die Qualität explizit oder implizit über die Sicherheit stellt. Sicherheitsmanagement wird oft nach dem Ausnahmeprinzip (management by exception) geregelt: Sicherheit wird nur dann wichtig, wenn ein Unfall passiert. Man stelle sich einen modernen Manager vor, der sich nur dann um Qualität kümmert, wenn es zu Reklamationen kommt. Manager widmen der Arbeitssicherheit oft viel zu wenig Zeit. Sie gehen nicht in den Betrieb und beobachten und motivieren arbeitssicheres Verhalten, sondern sitzen in ihren Büros. Um zu motivieren verlassen sich Manager mehr auf die Androhung von Disziplinarmaßnahmen als auf die Ermutigung zu arbeitssicherem Verhalten – mit den bekannten negativen Effekten. Alles in allem wird zu viel Gewicht auf die Unfallstatistik gelegt – die Manager kümmern sich nur um die Zahlen und melden sich nur dann, wenn die Unfallstatistik ins Negative zeigt.

Manager müssen Sicherheit „reden“ und Sicherheit „tun“. Das Reden von Sicherheit ist häufig: Das Management betont beispielsweise die dahingehenden Unternehmenswerte. Ein konkreteres „Reden“ von Sicherheit besteht darin, z.B. Fragen nach der Teilnahme am Sicherheitssystem zu stellen, nach den Plänen der Steuerungsgruppe usw. Sicherheit „tun“ bedeutet für den Manager aber, z.B. denjenigen Mitarbeitern, die sich für die Arbeitssicherheit einsetzen, besondere Anerkennung zuteil werden zu lassen oder sicherzustellen, dass die Mitarbeiter genug Zeit haben, um an den Maßnahmen zur Arbeitssicherheit (z.B. den Beobachtungen) teilzunehmen.

Bei der Einführung von BBS muss sich das Management zunächst darüber klar werden, welche Ressourcen (Zeit und Geld) dafür benötigt werden. Der wichtigste Faktor, der einen guten von einem mittelmäßigen Manager unterscheidet, ist nach Lage der Forschung die Zeit, die er damit verbringt, die Leistung seines Unternehmens zu überwachen. Bekannt ist der Ansatz des „management by walking around“. Dieser Ansatz funktioniert nur dann, wenn der Manager nicht nur herum läuft, sondern diese Gelegenheit dazu nutzt, mit den Mitarbeiter über ihre Leistung zu sprechen und sie für gute Leistung zu verstärken.

Sicherheit sollte an der ersten Stelle jedes Treffens des Managements stehen. Unglücklicherweise bedeutet das oft, dass dies sich auf die Frage „Gab es Unfälle?“ beschränkt. Zusätzliche Fragen sollten sein „Was haben wir letzte Woche getan, um die Sicherheit zu verbessern?“ und „Was werden wir nächst Woche dafür tun?“.

Ein Manager sollte positive Fragen stellen. Positive Fragen helfen weiter, während uneffektive Fragen den Gefragten in eine Verteidigungshaltung manövrieren. Generell ist es günstig, Fragen nicht mit „Warum“ sondern mit „Was“ oder „Wie“ zu beginnen. Auch sollten Fragen „Du-Fragen“ sein. Man sollte also nicht fragen „Warum hat das nicht geklappt?“ sondern „Was haben Sie getan?“ usw. Die Fragen sollten der Situation (mit wem man über was spricht) angemessen sein und auch in dem Sinne gestellt werden, dass kein „Schuldiger“ sondern eine Lösung gesucht wird.

Außer in Unternehmen, in denen großes Misstrauen herrscht, sollte das Management immer auch an den Beobachtungen teilnehmen. Die Forschung zeigt eine hohe Korrelation zwischen der Teilnahme des Managements und der Teilnahme der Mitarbeiter. Manager und Vorarbeiter entwickeln durch die Teilnahme an Beobachtungen ein besseres Verständnis für die Sicherheitsprobleme, denen sich Mitarbeiter gegenübersehen. Manager, die unter dem Druck stehen, Kosten einzusparen, verstehen so eher, wo es hakt und warum bestimmte Ausstattungen und die Zeit für die Teilnahme am BBS-Prozess so wichtig sind. Diese Beobachtungen durch das Management sollten aber nie zur Grundlage von Disziplinarmaßnahmen gemacht werden. Manager sollten gegebenenfalls vor einer Beobachtung sicherstellen, dass die Mitarbeiter nicht gerade etwas tun, dass eine Disziplinarmaßnahme zur Folge hätte.

Das Management muss sicherstellen, dass die Aktivitäten derjenigen, die sich für BBS einsetzen, verstärkt werden. Um sicherzustellen, dass das Management sich für den BBS-Prozess einsetzt, kann eine Selbstbeobachtungsprüfliste helfen, die Manager für sich führen sollten.

Alles in allem müssen Führungspersonen eine aktive und sichtbare Rolle im BBS-Prozess einnehmen, um seinen Erfolg zu gewährleisten.

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Oder wählen Sie ein Kapitel:

  1. Was ist BBS?
  2. Die Ausgangslage
  3. Grundlagen von BBS
  4. Einige Nachteile traditioneller Ansätze zur Arbeitssicherheit
  5. Ergebnis- und prozessgesteuerte Unternehmensführung
  6. Ein Programm zur verhaltensorientierten Arbeitssicherheit einführen
  7. Phasen bei der Einführung von BBS
  8. Das Sicherheitsassessment
  9. Einführungsveranstaltung und Schulung
  10. Die Planung
  11. Werte entwickeln
  12. Die Planung der Teilprozesse
  13. Beobachtungen planen
  14. Analysiere frühere Unfälle
  15. Entwickle eine Liste der bedeutsamen arbeitssicheren Verhaltensweisen
  16. Entwerfe und überarbeite die Punktekarte
  17. Entwickle eine Beobachtungsprozedur
  18. Das Feedback
  19. Mache einen Probedurchlauf
  20. Auszeichnungen und Belohnungen
  21. Das Beobachten
  22. Die Einführung von BBS
  23. Die Steuerungsgruppe
  24. Die Rolle des Managements
  25. Besonderheiten bezüglich schwerer Unfälle
  26. Selbstbeobachtungen
  27. Besonderheiten der Steuerungsgruppe
  28. Verhalten erkennen
  29. Verbesserungsprojekte
  30. Anerkennungen und Feiern
  31. Weitere, mögliche Komponenten von BBS
  32. Die Verankerung von BBS in der Unternehmenskultur
  33. Fallbeispiele
  34. BBS-Systeme in anderen Organisationen: Fallbeispiel Schulbus
  35. BBS und der Rückgang der Arbeitsunfälle
  36. Das Beobachten hilft auch dem Beobachter
  37. Worauf man sonst noch achten muss
  38. Literatur

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