Verhaltensorientierte Arbeitssicherheit (Behavior Based Safety, BBS)

33. Fallbeispiele

Myers und McSween (in McSween, 2003) berichten von einer Einführung von BBS in einer Aluminium-Fabrik. Die Fabrik war in einem so schlechten Zustand, dass die Arbeiter verpflichtet waren, in den Produktionsbereichen ständig säureabweisende Kleidung zu tragen. Die Planungsgruppe bestand hier aus 15 Mitarbeitern, größtenteils Arbeitern. Alle Mitarbeiter durchliefen das Beobachtertraining. Bei einer großen Feier am Wochenende wurde der BBS Prozess eingeführt. Zum Ziel wurde gesetzt, dass die Produktionsmitarbeiter und die Vorarbeiter wenigstens eine Beobachtung je Woche durchführen, die Manager und Meister mindestens drei. Das Durchführen von Beobachtungen und das Beobachtetwerden waren freiwillig. Für erreichte Ziele gab es Arbeitsgruppenfeiern, ein Newsletter unterrichtete in bestimmten Abständen über den Sicherheitsprozess. Nunmehr werden jedes Jahr 10 000 Beobachtungen pro Jahr durchgeführt. Im selben Maße, in dem die Beobachtungen zunahmen, nahmen die Unfälle ab. Die Autoren berichte, dass sie die lange Zeit, bis das erwünschte Niveau an Beobachtungen erreicht wurde, darauf zurückführen, dass hier ein Mentoren-Ansatz verfolgt wurde, bei dem die Mitarbeiter sich gegenseitig als Beobachter schulten.

Auch bei kleinen Betrieben lässt sich ein BBS-System verwirklichen. McSween (2003) und andere berichten von erfolgreichen Umsetzungen bei einem Unternehmen, das Pipelines wartete, einer Plastik-Fabrik und einem Nahrungsmittelbetrieb. Auch hier zeigte sich, wie wichtig die Rolle des Managements für den Erfolg von BBS ist. In dem kunststofferzeugenden Unternehmen übte die Betriebsleitung zunächst Druck aus, um die Mitarbeiter zum Beobachten zu bringen. Die Beteiligung an Beobachtungen lag bei 97%, aber es gab keinen Rückgang der Unfallzahlen. Die Berater regten daraufhin eine Veränderung im Anreizsystem an, die zunächst dazu führte, dass nur noch 60% der Mitarbeiter beobachteten. Jedoch funktionierte das BBS-System nun wirklich, die Rate des sicheren Verhaltens ging nach oben, die Unfallrate nach unten und nach und nach beobachteten auch immer mehr Mitarbeiter, als sie sahen, dass das ehrliche Beobachten etwas "bringt".

Callahan und Nolan (2001) berichten über die erfolgreiche Implementierung eines verhaltensanalytisch basierten Management-Systems bei der Chevron Chemical Company. Callahan ist Vorstandsmitglied bei Chevron und erhielt von der Association for Behavior Anlaysis ABA 2000 einen Preis für seinen Beitrag zu dem Gebiet des OBM (Organizational Behavior Management). Die chemische Industrie in den USA ist starken konjunktorabhängigen Schwankungen unterworfen, so dass sich der Effekt der erst seit kurzem bei Chevron installierten OBM-Maßnahme nicht leicht beziffern lässt. Callahan berichtet jedoch von zahlreichen augenscheinlichen Verbesserungen, z.B. in der Mitarbeiterzufriedenheit, der Arbeitssicherheit und den Ausfallzeiten. Speziell auf dem Gebiet der Arbeitssicherheit berichtet er davon, wie sich die Einschätzung der Sicherheitsexperten in den Augen der Mitarbeiter von "Sicherheitspolizisten" zu echten Kollegen wandelte, da diese dazu übergingen, nicht mehr vorrangig zu versuchen, jemanden dabei zu erwischen, wenn er etwas falsch macht, sondern ihn darin zu bekräftigen, etwas richtig zu machen.

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Oder wählen Sie ein Kapitel:

  1. Was ist BBS?
  2. Die Ausgangslage
  3. Grundlagen von BBS
  4. Einige Nachteile traditioneller Ansätze zur Arbeitssicherheit
  5. Ergebnis- und prozessgesteuerte Unternehmensführung
  6. Ein Programm zur verhaltensorientierten Arbeitssicherheit einführen
  7. Phasen bei der Einführung von BBS
  8. Das Sicherheitsassessment
  9. Einführungsveranstaltung und Schulung
  10. Die Planung
  11. Werte entwickeln
  12. Die Planung der Teilprozesse
  13. Beobachtungen planen
  14. Analysiere frühere Unfälle
  15. Entwickle eine Liste der bedeutsamen arbeitssicheren Verhaltensweisen
  16. Entwerfe und überarbeite die Punktekarte
  17. Entwickle eine Beobachtungsprozedur
  18. Das Feedback
  19. Mache einen Probedurchlauf
  20. Auszeichnungen und Belohnungen
  21. Das Beobachten
  22. Die Einführung von BBS
  23. Die Steuerungsgruppe
  24. Die Rolle des Managements
  25. Besonderheiten bezüglich schwerer Unfälle
  26. Selbstbeobachtungen
  27. Besonderheiten der Steuerungsgruppe
  28. Verhalten erkennen
  29. Verbesserungsprojekte
  30. Anerkennungen und Feiern
  31. Weitere, mögliche Komponenten von BBS
  32. Die Verankerung von BBS in der Unternehmenskultur
  33. Fallbeispiele
  34. BBS-Systeme in anderen Organisationen: Fallbeispiel Schulbus
  35. BBS und der Rückgang der Arbeitsunfälle
  36. Das Beobachten hilft auch dem Beobachter
  37. Worauf man sonst noch achten muss
  38. Literatur

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