Verhaltensorientierte Arbeitssicherheit (Behavior Based Safety, BBS)

5. Ergebnis- und prozessgesteuerte Unternehmensführung

In den meisten Firmen liegt das Hauptaugenmerk des Managements entweder auf den Ergebnissen oder auf den Prozessen.

Vor allem konservative Firmen orientieren sich stark an den Ergebnissen des Arbeitsprozesses (management by results / objectives). Wie ein bestimmtes Ergebnis erzielt wird, ist nicht weiter relevant, wichtig ist, "was hinten rauskommt". Solche Unternehmen arbeiten oft sehr erfolgreich (vor allem, wenn nur wenig Eigeninitiative vom Arbeiter verlangt wird). Bei den Mitarbeitern entsteht so der Eindruck, dass sich die Führung "nur um die Zahlen kümmert". Die typische Reaktion, wenn die gewünschten Zahlen nicht zustande kommen, ist in einem solchen Unternehmen die Suche nach einem Schuldigen. Dies führt zu einem Klima der Angst und des Misstrauens. Die Mitarbeiter wehren sich dann gegen jeden Versuch, ihre Arbeitsleistung (oder ihr arbeitssicheres Verhalten) objektiv zu erfassen - da sie es gewohnt sind, dass diese Zahlen in der Regel gegen sie verwendet werden.

Mit der stärkeren Betonung des Qualitätsgedankens gewöhnte sich die Führung in vielen Unternehmen an, dem Prozess, durch den ein Ergebnis zustande kommt, mehr Aufmerksamkeit zu widmen. Anforderungen wurden genauer definiert, Arbeitsabläufe wurden standardisiert, an einzelnen Punkten des Prozesses wurden regelmäßig bestimmte Maße erhoben usw. Die Prozesse moderner Unternehmen sind oft erstaunlich klar geregelt und erfassbar. Unternehmen, die stark prozessorientiert arbeiten, haben dafür aber oft Schwierigkeiten bezüglich der "informellen" Aspekte des Miteinanders zu beklagen. Die starke Prozessorientierung lässt die Bürokratie in den Betrieben anwachsen. Dies lässt Mitarbeiter oft davor zurückschrecken, Dinge, die für die Arbeit wichtig sind, den Vorgesetzten gegenüber zur Sprache zu bringen. Wenn der Mitarbeiter einen Fehler bemerkt, muss er eine Korrekturmaßnahme in die Wege leiten, die in einem Unternehmen mit "QM" (Qualitätsmanagement) ihren geregelten Gang geht. Damit erscheint das Problem als gelöst: Die Werkzeuge des QM erzeugen den Anschein, als seien alle Probleme nur Probleme des Systems. Durch eine solche Korrekturmaßnahme wird das System verändert - und dadurch wieder etwas komplexer und bürokratischer. In solchen Unternehmen denken die Mitarbeiter oft, dass sich das Management "nur um den Papierkram kümmert". In solchen Unternehmen lässt sich zwar leicht ein System zur verhaltensbasierten Arbeitssicherheit umsetzen - es funktioniert nur oft nicht recht, da es mit der rein formalen Umsetzung nicht getan ist.

Weitere Komponente des Arbeitsprozesses sind die Werte, die der Arbeit zugrunde liegen und die zwischenmenschlichen Beziehungen. Ganze Unternehmen arbeiten selten so, dass sie nur oder fast nur diese Komponenten betonen. In Abteilungen eines Unternehmens kann es aber durchaus der Fall sein, dass sich die Führung hauptsächlich auf diesen Aspekt konzentriert. Solche Abteilungen haben oft ein angenehmes Arbeitsklima, jeder mag jeden, aber sie sind in der Regel nicht sehr produktiv. Die Überbetonung dieser Komponenten ist selten ein Problem - sie reguliert sich meist von selbst über die Anforderungen des Marktes.

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Oder wählen Sie ein Kapitel:

  1. Was ist BBS?
  2. Die Ausgangslage
  3. Grundlagen von BBS
  4. Einige Nachteile traditioneller Ansätze zur Arbeitssicherheit
  5. Ergebnis- und prozessgesteuerte Unternehmensführung
  6. Ein Programm zur verhaltensorientierten Arbeitssicherheit einführen
  7. Phasen bei der Einführung von BBS
  8. Das Sicherheitsassessment
  9. Einführungsveranstaltung und Schulung
  10. Die Planung
  11. Werte entwickeln
  12. Die Planung der Teilprozesse
  13. Beobachtungen planen
  14. Analysiere frühere Unfälle
  15. Entwickle eine Liste der bedeutsamen arbeitssicheren Verhaltensweisen
  16. Entwerfe und überarbeite die Punktekarte
  17. Entwickle eine Beobachtungsprozedur
  18. Das Feedback
  19. Mache einen Probedurchlauf
  20. Auszeichnungen und Belohnungen
  21. Das Beobachten
  22. Die Einführung von BBS
  23. Die Steuerungsgruppe
  24. Die Rolle des Managements
  25. Besonderheiten bezüglich schwerer Unfälle
  26. Selbstbeobachtungen
  27. Besonderheiten der Steuerungsgruppe
  28. Verhalten erkennen
  29. Verbesserungsprojekte
  30. Anerkennungen und Feiern
  31. Weitere, mögliche Komponenten von BBS
  32. Die Verankerung von BBS in der Unternehmenskultur
  33. Fallbeispiele
  34. BBS-Systeme in anderen Organisationen: Fallbeispiel Schulbus
  35. BBS und der Rückgang der Arbeitsunfälle
  36. Das Beobachten hilft auch dem Beobachter
  37. Worauf man sonst noch achten muss
  38. Literatur

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