Einsatzfelder von OBM: Verstärkerpläne erkennen und nutzen

Hantula (2001) fast die Bedeutung von Verstärkerplänen für das OBM zusammen. Zu unterscheiden ist zunächst zwischen direkten und indirekten Effekten eines Verstärkerplans. Direkte Effekte sind solche, die aus der Beziehung zwischen Verhalten und Verstärker resultieren, so z.B. die Zahl der Verhaltensantworten, die erforderlich sind, um einen Verstärker zu erlangen. Indirekte Effekte resultieren aus den formalen Eigenschaften des Verstärkerplans oder aus Kontextfaktoren. Z.B. ist der Umstand, dass Menschen in ein Projekt investieren, dass keine positiven Konsequenzen mit sich bringt, bisweilen eine indirekte Folge eines Plans mit intermittierender Verstärkung.

Ein weiterer Unterschied betrifft die Komplexität. Bei einfachen Plänen wirkt nur ein Verstärker, bei komplexen Plänen mehrere Verstärker auf verschiedenen Plänen. Dabei sind bei gleichzeitigen Plänen zwei oder mehr Pläne gleichzeitig am wirken und bei multiplen Plänen mehrer Pläne nacheinander wirksam.

Latham und Dorsett (1978) verglichen die Wirkung kontinuierlicher und intermittierender Verstärkung auf die Arbeitsleistung von Fallenstellern. Bei kontinuierlicher Verstärkung erhielten die Fallensteller für jedes gefangene Nagetier einen Dollar. Im weiteren Verlauf wurde auf einen variablen Quotenplan umgestellt: Der Fallensteller erhielt immer dann vier Dollar, wenn er ein gefangenes Nagetier ablieferte und die Farbe einer Murmel korrekt voraussagte, die er aus einem Beutel ziehen sollte. Da sich im Beutel vier verschiedenfarbige Murmeln befanden, war die Wahrscheinlichkeit, die vier Dollar zu bekommen, 0,25. Bei cirka jedem vierten abgelieferten Nagetier erhielt der Fallensteller daher vier Dollar, was einem variablen Quotenplan (mit Verstärkung bei durchschnittlich jedem vierten Verhalten) entspricht. Die Bezahlung je abgegebenen Nagetier blieb somit im Schnitt gleich, nur der Modus der Auszahlung wurde geändert. Wie aufgrund der Ergebnisse aus der Grundlagenforschung zu erwarten, gaben die Fallensteller unter dem variablen Quotenplan mehr Nagetiere ab als zuvor (bei kontinuierlicher Verstärkung). Als man zum System der kontinuierlichen Verstärkung (ein Doller je Nagetier) zurückkehrte, ging auch die Anzahl der gefangenen Tier wieder zurück. Diese Effekt zeigt sich aber nur bei erfahrenen Fallenstellern, was vermuten lässt, dass diese mehr Einfluss auf die Zahl der gefangenen Tiere hatten als die unerfahrenen Fallensteller (die anscheinend „beim besten Willen“ nicht mehr Tiere fangen konnten als sie ohnehin schon fingen). Bei einer Wiederholung des Versuches vier Jahre später (Saari und Latham, 1982) gaben alle Fallensteller (auch die ehedem unerfahrenen) unter dem variablen Quotenplan mehr Tier ab als bei der Entlohnung je Tier, der kontinuierlichen Verstärkung.

McNally und Abernathy (1989) machten sich den Effekt des „Ausdünnens“ der kontinuierlichen Verstärkung zunutze, um Bankkunden dazu zu bringen den Geldautomaten zu benutzen (und nicht an den Schalter zu gehen). Die Bankkunden konnten bei jeder Transaktion am Geldautomaten mit diesem „spielen“. Der Kunde gab eine zweistellige Ziffer ein und gewann, wenn der Automat diese „zog“ zwischen fünf und hundert Dollar. Als mehr und mehr Kunden den Automaten benutzten, dünnten die Forscher die Gewinnwahrscheinlichkeit nach und nach aus. Zu Beginn, bei den ersten beiden Besuchen am Automaten betrug die Gewinnwahrscheinlichkeit für den Kunden noch 0,50 (man konnte also bei jeder zweiten Transaktion gewinnen). Bei den nächsten acht Transaktionen konnte man nur noch mit einer Wahrscheinlichkeit von 0,20 (also im Schnitt jedes fünfte Mal) gewinnen, bei den nächsten zehn nur noch 0,10 usw., bis man nur noch bei jeder zwanzigsten Transaktion gewinnen konnte und schließlich gar nicht mehr. Trotzdem blieben die Kunden dabei, den Bankautomaten zu benutzen.

Die bessere Leistung bei leistungsbezogener Vergütung (was einem fixen Intervallplan entspricht) im Gegensatz zu zeitbezogener (einem fixen Quotenplan) ist in vielen Studien belegt, so bei George und Hopkins (1989) für die Kellnerinnen in einem Familienrestaurant.

Verstärkerpläne sind vielleicht der Grund für vielerlei zyklisches und ritualisiertes Verhalten in Kulturen und Organisationen.

Den zunehmenden Aufwand, den Menschen oft in ein scheiterndes Projekt stecken kann man mit der Theorie der kognitiven Dissonanz (Rechtfertigung früherer Entscheidungen und Äußerungen), Ich-Abwehrmechanismen und anderen Konstrukten erklären. Wesentlich sparsamer erklärt man dieses irrationale Verhalten als Extinktionsausbruch: Wenn die Verstärkung, die die Arbeit für das Projekt bislang (in Form von Erfolgen) gelegentlich mit sich brachte, ausbleibt, wird das Verhalten „Arbeit für das Projekt“ auf Extinktion gesetzt. Oft führt Extinktion zunächst erst zu einem Anstieg des Verhaltens (so wie wir oft auf den Knopf des kaputten Aufzugs drücken), bevor die Rate des Verhaltens gegen Null absinkt.

Nach Hantula (2001) ist das Reagieren eines Menschen auf Verstärkerpläne individuell verschieden. Wenn eine Person nun von diesem Verhaltens-Fingerabdruck abweicht, kann dies auf einen Drogenkonsum hinweisen. Man könnte daher die in vielen Betrieben (in den USA) üblichen unangekündigten Drogentests durch Tests der Reaktion auf Verstärkerpläne ersetzen. Diese sind wesentlich weniger invasiv als die Blut- oder Urinproben benötigenden Drogentests (welche zudem bei einer großen Anzahl von zu Testenden das Risiko von „falschen Positiven“ mit sich bringen). Ein „positives“ Ergebnis im Verstärkerplan-Test könnte den Kreis der Personen, die zum medizinischen Drogentest müssten, deutlich einschränken (auf wenige, tatsächlich Verdächtige).

Literatur

George, J. T. & Hopkins, B. L. (1989). Multiple effects of performance-contingent pay for waitpersons. Journal of Applied Behavior Analysis, 22, 131 – 141.

Hantula, Donald A. (2001). Schedules of reinforcement in organizational performance, 1971-1994: Application, analysis, and synthesis. In C. M. Johnson; W. K. Redmon; T.C. Mawhinney (Eds) Handbook of Organizational Performance. Behavior Analysis and Management (pp. 139 – 166). New York: Harworth Press.

Latham, G. P. Dossett, D. L. (1978). Designing incentive plans for unionized employees: A comparison of continuous and variable ration schedules. Personel Psychology, 31, 47 – 61.

McNally, K. A. & Abernathy, W. B. (1989). Effects of monetary incentives on customer behavior: Use of automatic teller machines (ATMs) by low frequency users. Journal of Organizational Behavior Management, 10 (1), 79 – 91.

Saari, L. M. & Latham, G. P. (1982). Employee reactions to continuous and variable reinforcement schedules involving a monetary incentive. Journal of Applied Psychology, 67, 506 – 509.

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zuletzt verändert am 08.05.2005