Einsatzfelder von OBM: Das Verfolgen von langfristigen Projekten

Wer ein Projekt wie eine Dissertation oder ein Buch über einen längeren Zeitraum hinweg bearbeiten muss, kennt das Problem. Es ist schwer, sich dauerhaft zu motivieren und kontinuierlich bei der Arbeit zu bleiben. Oft kommt man erst so richtig in die Gänge, wenn der Abgabetermin näher rückt. Dasselbe Problem kennen auch Manager, die ihre Mitarbeiter an langfristigen Projekten arbeiten lassen. Der Grund für dieses Verschleppen liegt zum einen darin, dass die Konsequenzen, die an das Arbeiten bei langfristigen Projekten gebunden sind, die meiste Zeit sehr schwach sind. Dem gegenüber gibt es für konkurrierendes Verhalten (z.B. Arbeit an kurzfristig erreichbaren Zielen) stärkere Konsequenzen. Zudem lässt die Verstärkung, die mit einem Projekt verknüpft ist, nach, wenn dieses eine Weile läuft und sich die Neuheit abgenutzt hat.

Was kontrolliert nun die Arbeit an einem langfristigen Projekt? Vor allem sind das selbstverabreichte Belohnungen und Bestrafungen für die Befolgung von Regeln. Es handelt sich um Regeln wie: „Ich muss an diesem Projekt jeden Tag ein paar Stunden arbeiten“ oder „Ich muss diesen Abschnitt morgen abschließen“. Die Kontrolle der Arbeit an dem Projekt erfolgt v.a. über das Gefühl der Schuld. Das Problem dieser Regeln ist, dass sie zu vage sind und dass die selbstverabreichten Konsequenzen zu schwach oder gar nicht vorhanden sind.

Nach Dillon, Kent und Malott (1980) sollten Manager, die ein Projekt von Mitarbeitern durchführen lassen, diesen Hilfen in Form von expliziten Regeln geben. Diese beinhalten schriftliche Aufgabenbeschreibungen, wöchentliche Zwischenziele oder Fristen, wöchentliche Rückmeldungen über den Fortschritt und zusätzliche Anreize für die Erreichung der Zwischenziele bzw. Einhaltung der Fristen.

Dillon, Kent und Malott (1980) führten ein Feedbacksystem bei 15 Studierenden ein, die gerade an ihrer Psychologie-Diplomarbeit schrieben. Die Studierenden waren eingebunden in eine System mit wöchentlichen Treffen mit dem betreuenden wissenschaftlichen Mitarbeiter, Kleingruppentreffen mit dem wissenschaftlichen Mitarbeiter und den anderen Studierenden, die dieser betreute, Großgruppentreffen mit allen Studierenden und allen wissenschaftlichen Mitarbeitern sowie dem verantwortlichen Professor sowie dreiwöchentlich einem Treffen des Studierenden mit dem Professor. Dabei wurden jeweils Ziele festgelegt, für deren Erreichung der Studierende Punkte erhalten konnte. Während der Interventionsphasen (es wurde ein BAB-Design verwendet) wurden dem Studierenden Rückmeldung über seinen Punktestand gegeben, nicht aber in Kontrollphase. Dabei wurden die Ziele jeweils dem entsprechenden Stand der Arbeit (Planung, Datenerhebung, Schreiben) angepasst und beinhaltete beispielsweise Aufzeichnungen einer bestimmten Länge über die Ideen, über die Zeit, die der Studierende nach seinen Angaben mit der Arbeit verbrachte oder Worte, die der Studierende wöchentlich schreiben musste. Durch eine entsprechende Punktzahl konnte der Studierende ein Empfehlungsschreiben des Professors erwerben (es ist in den USA üblich, dass Professoren guten Studenten „Letters of recommendation“ – kurze Empfehlungsschreiben mitgeben).

Das Feedback in den Interventionsphasen zeigte die erwartete Wirkung: In der ersten B-Phase des Experiments wurden durchschnittlich 91% aller Aufgaben erledigt, in der darauf folgenden A-Phase lediglich 65% und in der daran anschließenden B-Phase wieder 81%. Zwei Studierende fielen dabei aus dem Rahmen (zeigten den erwünschten Effekt nicht): Eine Studentin folgte ihrem eigenen Plan und eine andere wollte die Feedbackgrafik in den B-Phasen gar nicht sehen. Ohne diesen beiden Teilnehmer ist der Effekt noch deutlicher. Diese Studierenden gaben auch an, dass ihnen das System geholfen habe, die Arbeit gut zu bewältigen und dass sie es als angenehm empfanden.

Eine Schwäche der Studie ist natürlich ihre fehlende Verblindung, die sich jedoch bei dieser Art Feldexperiment schlecht bewerkstelligen lässt. Möglicherweise haben die Studierenden sich so verhalten, weil sie den Erwartungen der Untersucher (einer der Autoren schrieb zu dieser Studie seine Diplomarbeit) gerecht werden wollten. Dagegen spricht aber, dass die Studierenden offenkundig in der A-Phase nicht weniger Arbeit berichteten als sie tatsächlich ausgeführt hatten und keine Ergebnisse „horteten“, die sie dann in der anschließenden B-Phase einsetzen konnten.

Literatur

Dillon, M.J.; Kent, H.M. & Malott, R.W. (1980). A supervisory system for accomplishing long-range projects. An application to master’s thesis research. Journal of Organizational Behavior Management, 2, 213 – 227.

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zuletzt verändert am 08.05.2005