Einsatzfelder von OBM: Servicequalität in einer Polizeistation

Obwohl die Polizei von der breiten Öffentlichkeit meist positiv wahrgenommen wird, so gibt es doch auch einige Bedenken. Einer der häufigsten Vorwürfe gegen Polizeibeamte ist, dass sie arrogant seien, wenn sie mit normalen Bürgern umgingen. Betrachtet man die Polizei als einen Dienstleister, so gilt auch für sie, dass die Qualität dieser Dienstleistung von den Bürgern beurteilt werden muss. Zur Qualität jeder Dienstleitung gehört das höfliche Verhalten gegenüber den Kunden. Nach einer Untersuchung von Komaki, Blood und Holder (1980) sind die beiden Verhaltensweisen, die einen „höflichen Eindruck“ erzeugen das Anlächeln und das Sprechen mit dem Kunden. Crowell, Anderson, Abel und Sergio (1988) nennen als relevante Verhaltensweisen das Grüßen, der Ausdruck ehrlichen Interesses, das Benutzen des Namens des Kunden, das Anbieten weiterer Hilfe und ein themenbezogenes Sprechen, sowie dass sich der Dienstleister dem Kunden sofort zuwendet und während der Interaktion sich nur mit diesem beschäftigt.

Wilson, Boni und Hogg (1997) befragten 125 Freunde, Verwandte und Bekannte der Mannschaft einer australischen Polizeistation, um zu erfassen, welche Verhaltensweisen sie als unhöflich empfanden. Aufgrund von Beobachtungen der Mitarbeiter der Polizeistation und den in der Literatur genannten Angaben, erstellten Wilson et al (1997) eine Liste der entsprechenden Verhaltensweisen und legten dies den Freunden, Verwandten und Bekannten der Beamten vor (wobei die Teilnehmer auch weitere Verhaltensweisen nennen konnten). Daraus gewannen die Autoren eine Liste von neun Verhaltensweisen bzw. –merkmalen, an denen man „Höflichkeit“ erkennen konnte. Dazu zählten an erster Stelle das prompte Sich-dem-Kunden-Zuwenden und ein freundlicher Tonfall. Die Punkte auf dieser Liste wurden je nach ihrer eingeschätzten Bedeutsamkeit für „Höflichkeit“ gewichtet. Aus den einzelnen Punkten konnte so bei einer Beobachtung ein Gesamtindex an „Höflichkeit“ errechnet werden.

Zunächst erfassten die Wissenschaftler mit Hilfe der Liste das Ausmaß an Höflichkeit bei den in der Dienststelle arbeitenden Beamten, um eine Basisrate an Höflichkeit zu erhalten. „Zielpersonen“ waren dabei fünf weibliche Mitarbeiterinnen und ihre beiden männlichen Vorgesetzten.

Nun nahmen alle Mitarbeiter der Polizeistation (inklusive der Vorgesetzen) an einem kurzen Workshop über Kundenfreundlichkeit teil, in dem die o.g. Liste, ihre Entstehung und ihre Bedeutung für das Ziel der Kundenfreundlichkeit erläutert wurde. Die Teilnehmer erhielten genaue Hinweise, wie man das entsprechende Verhalten erkennen kann. Zum Beispiel wurden auch Vorschläge gemacht, wie man das Grüßen und Anbieten von Hilfe formulieren kann und in einem Videobeispiel demonstriert, welchen Unterschied es macht, ob eine höflich oder weniger höfliche Formulierung verwendet wird. So wurde im Workshop die Spezifizierung der Aufgabe „höflich sein“ erreicht.

Im Anschluss an den Workshop wurde das Verhalten der Versuchspersonen erneut von den Forschern beobachtet. Danach erhielten die Mitarbeiterinnen zunächst von den Vorgesetzten Feedback über die Höflichkeit ihres aktuellen Verhaltens (z.B. nach jedem Kundenkontakt). Dies erwies sich jedoch als wenig praktikabel, da die Vorgesetzten selten Gelegenheit hatten, einen Kundenkontakt vollständig zu beobachten und dann unmittelbar Rückmeldung zu geben. Daher übernahmen die Forscher selbst das Feedback. Danach wurde sechs Wochen lang kein Feedback gegeben. In einer anschließenden Beobachtungsphase kamen dann „verdeckte“ Beobachter zum Einsatz, die als Kunden die Qualität der Interaktion mit Hilfe der Liste beurteilen sollten.

Die Beobachtungen wurden auf ihre Beobachterübereinstimmung geprüft. Diese lag je nach Verhalten zwischen 81% und 100%.

Während der Basisratenbeobachtung zeigten sich große intra- und interindividuelle Unterschied in der Höflichkeit. Das heißt, einige Beamtinnen verhielten sich deutlich höflicher als andere und jede Beamtin hatte „gute und schlechte Tage“ in Bezug auf die Höflichkeit. Nach dem Workshop stieg das Ausmaß an Höflichkeit stark an. Auch die Varianz zwischen den Versuchspersonen nahm ab. Jedoch sank in dieser Phase das Ausmaß an Höflichkeit wieder im Lauf der Zeit. Das Feedback (egal ob von Vorgesetzten oder von den Forschern) führte zu einem dauerhaften Anstieg in der Höflichkeit. Der überdauernde Erfolg der Maßnahme zeigte sich auch in der Nachbeobachtung durch die „verdeckten“ Beobachter: Das Ausmaß an Höflichkeit bei allen Teilnehmerinnen war sogar noch gestiegen, jedoch waren die interindividuellen Unterschiede wieder größer geworden (jedoch waren alle Teilnehmerinnen deutlich höflicher als noch bei der Basisratenerhebung). Diese Steigerung, ohne dass Feedback gegeben wurde, deutet darauf hin, dass das höfliche Verhalten an sich verstärkend ist, ohne dass es durch Vorgesetzte oder Dritte explizit verstärkt werden muss (getreu dem Spruch: „Wie es in den Wald hineinschalt...“).

Es zeigten sich jedoch einige Unterschiede bei den Verhaltensweisen. Gerade die als am wichtigsten eingestuften Verhaltensweisen (sich prompt dem Kunden widmen, einen freundlichen Ton anschlagen) waren für einige Teilnehmer am schwierigsten zu realisieren. Bei der ersten Verhaltensweise spielen auch andere Faktoren, die nicht in der Macht der Beamtin lagen, eine Rolle (Arbeitsandrang usw.). Die zweite Verhaltensweise scheint nur schwer von der betreffenden Person selbst eingeschätzt werden zu können. Ob man einen freundlichen Ton hat, kann man schlecht selbst beurteilen, hier muss es anscheinend Feedback von Außen geben.

Auch das Verhalten der Vorgesetzten änderte sich, im wesentlichen in dieselbe Richtung wie bei den Mitarbeiterinnen.

Gerade bei Polizeibeamten ist es wichtig, dass das höfliche Verhalten zur Gewohnheit wird, da sie oft in schwierigen Situationen mit Bürgern umgehen müssen. Ein Programm zur Verbesserung der Dienstleitungsqualität muss die besonderen Schwierigkeiten der Polizeiarbeit berücksichtigen.

Die Ergebnisse von Wilson et al (1997) stimmen in etwa mit denen von Crowell et al. (1988) überein, die die Höflichkeit von Mitarbeitern einer Bank beeinflussten.

Literatur

Crowell, C. R.; Anderson, D. C:; Abel, D. M. & Sergio, J. P. (1988). Task clarification, performance feedback, and social praise, Procedures for improving the customer service of Bank tellers. Journal of Applied Behavior Analysis, 21, 65 – 71.

Komaki, J.; Blood, M. R. & Holder, D. (1980). Fostering friendliness in a fast food franchise. Journal of Organizational Behavior Management, 2, 151 – 164.

Wilson, C.; Boni, N. & Hogg, A. (1997). The effectiveness of task clarification, positive reinforcement and corrective feedback in changing courtesy among police staff. Journal of Organizational Behavior Management, 17, 65 – 99.

zurück zur Hauptseite

zuletzt verändert am 10.11.2005