Einsatzfelder von OBM: Feedback zur Verbesserung der Leistung einsetzen

Feedback ist die am häufigsten verwendete Maßnahme, um die Leistung zu verbessern. Ohne Feedback kann sich Verhalten nicht ändern. Dennoch genügt Feedback allein nicht. Balcazar, Hopkins und Suarez (1985-86) untersuchten Studien zum Einfluss des Feedbacks auf die Leistung und fanden, dass die Feedback dann am besten und überdauerndsten wirkt, wenn es mit Konsequenzen gekoppelt ist.

Wenn Feedback anscheinenden allein vorgegeben wird, ist es trotzdem oft wirksam bei der Steuerung von Verhalten. Allerdings muss auch hier eine Konsequenz im Hintergrund stehen. Das Feedback wirkt hier als diskriminativer Stimulus, als konditionierter Verstärker oder als etablierende Operation (vgl. Michael, 1993).

Ein Laborexperiment

Kang, Oha und Dickinson (2004) untersuchten den Einfluss von Feedback auf die Leistung in einem Laborexperiment mit 42 koreanischen Studierenden. Verglichen wurde eine Gruppe von Versuchspersonen, die für eine einfache Tätigkeit am PC nach Zeit bezahlt wurde (für jede Sitzung ein bestimmter Betrag) mit einer Gruppe, die nach Akkord bezahlt wurde. Dabei erhielt ein Teil jeder Gruppe nach jeder 30-minütigen Sitzung Feedback (in grafischer Form) über ihre Leistung, eine anderer Teil nur nach jeder vierten Sitzung. Insgesamt nahmen die Versuchspersonen an 24 Sitzungen teil.

Es ergab sich ein Unterschied zwischen den Teilnehmern, die unmittelbares Feedback erhielten und denjenigen, die nur alle vier Sitzungen Feedback bekamen. In der Gruppe mit Akkordlohn leisteten erstere konsistent mehr als die Versuchspersonen mit verzögertem Feedback. In der Zeitlohngruppe zeigte sich zunächst kein Unterschied, nur in den letzten neun Sitzungen war auch hier die Leistung der Versuchspersonen mit unmittelbarem Feedback höher als die der Teilnehmer mit verzögertem Feedback. Insgesamt zeigte sich, dass häufigeres Feedback das Verhalten nur dann besser beeinflusst als seltenes, wenn die Verstärkung unmittelbar an die Leistung gekoppelt war.

Fallbeispiel: Betreuungsqualität verbessern

Die meiste Forschung zum Einsatz von Feedback im Bereich des OBM wird mit Pflege- und Hilfspersonal in Heimen und vergleichbaren Einrichtungen durchgeführt. Fachkräfte werden selten untersucht, mit Ausnahme der Lehrer.

Clayton und Hayes (2004) berichten vom Einsatz graphischen Feedbacks bei sechs Sozialarbeitern in einer ambulanten Pflegeeinrichtung für geistig Behinderte. Diese hatten laut Arbeitsvertrag 25 Stunden die Woche fallbezogen mit den Teilnehmern und deren Verwandten zu arbeiten. Diese Stunden wurden dem unmittelbaren Vorgesetzen von den Sozialarbeitern berichtet. Nach einer Ausgangsbeobachtung ohne Feedback gaben Clayton und Hayes den Sozialarbeitern (zeitlich versetzt bei den verschiedenen Mitarbeitern) wöchentlich Feedback in Form einer Grafik mit den kumulierten Häufigkeiten der geleisteten Stunden und einer Linie, die das Soll an Stunden anzeigte. Die Studie ging über neun Monate. Die Grafiken wurden nicht öffentlich gemacht, sondern gingen nur an den betreffenden Sozialarbeiter.

Unvorhergesehenerweise fiel in die Zeit der Untersuchung eine Ankündigung des Gouverneurs von Nevada, die Ausgaben im Sozialbereich zu kürzen. Dies führte in der betreffenden Einrichtung zu Stellenstreichungen, von denen allerdings die Sozialarbeiter nicht betroffen waren. Diese Ankündigung erfolgte während der Ausgangsdatenerfassung und führte zu einem rascheren und akkurateren Berichten der Stunden an den Vorgesetzen und zu einer Zunahme der angegebenen Stunden.

Die Einführung von grafischem Feedback führte insgesamt zu einer weiteren, leichten Steigerung der Leistung, wenn gleich es starke individuelle Unterschiede gab. Im Rahmen eines ABAB-Untersuchungsdesigns wurde das Feedback nach einigen Wochen wieder weggelassen, was zu einem Rückgang der Stundenzahl führte, die Rate stieg wieder an mit der Wiedereinführung des Feedbacks. Eine Beschränkung der Studie ist sicherlich der Bezug auf Selbstberichte bei der Erfassung der Leistung (wobei der Vorgesetzte die Korrektheit der Angaben stichprobenartig überprüfte. Die Sozialarbeiter berichteten, dass ihnen das Feedback helfe, ihre Arbeit besser zu machen. Unter anderem könnten sie so sehen, wo sie gerade stünden und z.B. in einer Woche Stunden „ansparen“, die sie in der nächsten „abfeiern“ könnten.

Fallbeispiel: Unterschlagungen verhindern

Aufgrund des Diebstahls durch die eigenen Mitarbeiter erleiden amerikanische Firmen jedes Jahr zwischen 6 und 200 Milliarden Dollar Verlust. Die Eindämmung dieser Unterschlagungen stellt also ein immenses Einsparpotenzial dar. Dabei werden sowohl Sachwerte als auch Bargeld gestohlen. Bei Bargeld kommt auch noch das menschliche Versagen hinzu: Der Kunde freut sich, wenn ihm die Kassiererin zu viel raus gibt, für das Unternehmen ist es ein Verlustposten.

Traditionellerweise versuchen Unternehmen das Problem durch Überwachungsmaßnahmen in den Griff zu bekommen. Von Verhaltensanalytikern wurden weniger das Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Unternehmensleitung belastende Maßnahmen eingeführt und auf ihre Wirksamkeit geprüft. So gelang es McNees, Gilliam, Schnelle und Risely (1979) die Anzahl von Nahrungsmitteln, die aus einer Universitätscafeteria gestohlen wurden (während diese geschlossen war) signifikant zu reduzieren, indem sie Informationen über die gestohlenen Produkte (einschließlich deren Produktnummern) öffentlich aushingen.

Verhaltensanalytiker führen in der Regel zunächst eine funktionale Analyse der Ausgangssituation durch, ehe sie eine Maßnahme einleiten. Berichtet wird indes nur selten darüber, welche Umstände ursprünglich zu der Situation (dass und in welchem Umfang gestohlen wurde) beitrugen. Rohn, Austin und Lutrey (2002) berichten über eine funktionale Analyse der Gegebenheiten in einem Einzelhandelsgeschäft. Sie bedienten sich dabei eines Leitfadens von Austin (2000). Aufgrund dieser Analyse wählten sie sodann die passende Intervention.

In dem betreffenden Einzelhandelsgeschäft arbeiteten acht Verkäufer in Teilzeit. Zu ihren Aufgaben gehörte es, die Kunden zu begrüßen und zu beraten sowie zu kassieren. Die Bedingungen in diesem Geschäft wurden nach vier Kategorien analysiert.

Vorausgehende Bedingungen: Alle Mitarbeiter waren über ihre Aufgaben aufgeklärt worden. Bei Nachfrage wussten sie anzugeben, was und wie sie es zu tun hatten. In diesem Bereich wurden von Rohn et al. (2002) keine Empfehlungen abgegeben.

Ausstattung und Abläufe: Es gab zwei Kassen die für jeden Mitarbeiter zu jeder Zeit zugänglich waren. Die Mitarbeiter kassierten bei den Kunden je nach Bedarf, so dass die Fehlbeträge in den Kassen nicht den einzelnen Mitarbeitern zugeordnet werden konnten. Rohn et al. empfahlen hier, in jeder Schicht einen Mitarbeiter einer bestimmten Kasse zuzuordnen, um so eine Verantwortlichkeit für das korrekte Abrechnen zu erzeugen (trotzdem waren die Mitarbeiter nach wie vor nicht haftbar für die Fehlbeträge).

Wissen und Fertigkeiten: Jeder Mitarbeiter hatte ein Training über den richtigen Umgang mit der Kasse erhalten. Jeder Mitarbeiter konnte bei einer stichprobenartigen Kontrolle die Kasse korrekt bedienen. Auch hier gab es keine Verbesserungsvorschläge durch die Autoren.

Konsequenzen: Konsequenzen durch die Vorgesetzten für hervorragende (das heißt eine ausgeglichen Kasse) und schwache (das heißt Fehlbeträge in der Kasse) Leistungen waren selten. Die Mitarbeiter erfuhren auch normalerweise nicht, ob ein Fehlbetrag in der Kasse war, außer, wenn ein Prüfer der Unternehmenszentrale den Laden besuchte. Rohn et al. (2002) empfahlen, dass die Mitarbeiter täglich verbales und grafisches Feedback über die Höhe von Fehlbeträgen bzw. überschüssiges Geld in der Kasse erhielten. Dieses Feedback wurde ihnen durch einen Manager dieses Geschäftes (der zugleich einer der an dieser Untersuchung beteiligten wissenschaftlichen Hilfskräfte war) mitgeteilt. Weitere Konsequenzen waren nicht vorgesehen.

Rohn et al. (2002) prüften die Wirksamkeit dieser Maßnahmen mittels eines ABAB-Untersuchungsdesigns. Zunächst wurden 41 Tage lang Ausgangsdaten erhoben (der Kassenstand erfasst, ohne dass die Mitarbeiter einzelnen Kassen zugeteilt worden waren und ohne dass sie Feedback im Gesprächen oder durch aushängende Grafiken erhielten). Die Kasse war in dieser Zeit im Schnitt täglich mit $ 2,27 im Minus, wobei der größte Fehlbetrag $ 49,05 betrug und der höchste Überstand $ 20,50. Sodann wurden für wurden die erwähnten Maßnahmen für drei Wochen in Kraft gesetzt, was zu einem Rückgang der durchschnittlichen Fehlbeträge auf $ 0,06 führte (mit einer Spannweite von - $ 0,46 bis + $ 0,05). Anschließend wurde das Interventionspaket wieder für acht Tage eingestellt. In dieser Phase stieg der durchschnittliche tägliche Fehlbetrag wieder auf $ 7,78 (und rangierte zwischen - $ 32,25 und + $ 4,95). Zuletzt wurden die Maßnahmen wieder eingeführt, was die täglichen Fehlbeträge wieder auf $ 0,19 im Schnitt (von - $ 1,99 bis + $ 0,25) reduzierte.

Alles in allem erwiesen sich also die Maßnahmen als sehr erfolgreich, auch wenn nicht geklärt werden kann, ob sie zu einem Rückgang von Diebstählen oder zu einem gewissenhafteren Abrechnen an der Kasse geführt hatten. Obwohl die Maßnahmen nicht an direkte (z.B. arbeitsrechtliche) Konsequenzen gekoppelt waren, sind sich die Mitarbeiter natürlich bewusst gewesen, dass es die Zuordnung von einem Mitarbeiter zu einer Kasse leichter macht, einen einzelnen für Mitarbeiter für Fehlbeträge verantwortlich zu machen, das also klar war: „Wenn ich etwas aus der Kasse nehme, weiß jeder, dass es nur ich gewesen sein kann“. Leider erlaubt die Studie nicht zu klären, ob nicht allein das verbale und grafische Feedback (ohne die Zuweisung einzelner Mitarbeiter zu bestimmten Kassen) schon zu einem deutlichen Rückgang geführt hätte (was eine weniger „invasive“, d.h. die Mitarbeiter beeinträchtigende Maßnahme gewesen wäre).

Literatur

Austin, J. (2000). Performance analysis and performance diagnostics. In J. Austin & J. Carr (Eds.), Handbook of Applied Behavior Analysis (pp. 304 – 327). Reno, Nevada: Context Press.

Balcazar, F.E.; Hopkins, B.L. & Suarez, Y. (1985-86). A critical, objective review of performance feedback. Journal of Organizational Behavior Management, 21 (1), 3-29.

Clayton, Michael C.; Hayes, Linda J. (2004). Using performance feedback to increase the billable hours of social workers. A multiple baseline evaluation. The Behavior Analyst Today, 5, 91 – 100.

Kang, K.; Oah, S: & Dickinson A.M. (2004). The effects of feedback frequency on work performance: A simulation. OBM Network News, 18 (1), 7-10.

McNees, P.; Gilliam, S.W.; Schnelle, J.F. & Risley, T. (1979). Controlling employee theft through time and product identification. Journal of Organizational Behavior Management, 1 (1), 113 – 121.

Michael, J.L. (1993). Establishing operations. The Behavior Analyst, 16, 191 - 206.

Rohn, D.; Austin, J. & Lutrey, S. M. (2002). Using feedback and performance accountability to decrease cash register shortages. Journal of Organizational Behavior Management, 22(1), 33 – 46.

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zuletzt verändert am 06.01.2006